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品牌竞争力核心在哪
发布时间:2012.07.26  来源:中国品牌管理研究中心  浏览次数:2272次
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    近日来,大多数人认为没有几分钱利润的调味品市场已经明显地感受到了来自跨国资本的强烈冲击。年产450万吨、年销售额上百亿元的中国调味品市场已经吸引了越来越多的跨国公司“逐鹿中国”,争夺市场份额:继达能收购老蔡酱油后,雀巢入主豪吉,收购了太太乐;美国亨氏食品集团收购了广州市美味源食品厂,宣称要做中国的酱料大王;联合利华也迅速成立了联合利华食品中国有限公司。面对国际资本的强势介入,调味品业内人士发出调味品行业将大洗牌的危言,而越来越多的企业则提出了“做大调味品市场品牌”的口号。

    就调味品中的酱油而言,在当今的国际市场上,日本酱油已经确立了其在高档酱油市场的主导地位,并在技术创新方面远远地走在了我们前面。韩国现在也有后来居上之势。几十年来,我国的确是酱油的生产大国,但却不能称雄国际市场。全国酱油生产企业有2000多家,但真正的知名品牌几乎没有。最新的一项调查显示,消费者认为最好的调味品品牌中,我国只有一个品牌的提及率超过10%。不难看出,中国调味品在国内尚未形成领导品牌,更不可能在全球市场上占据重要位置。

    其实并不仅仅是调味品行业被跨国企业纷纷“包围”,纵览国内的快餐业、汽车制造业、软件业等行业也都不同程度地陷在这样的尴尬境地之中。造成这种局面的原因在于:就国内的部分行业而言,整体上尚未形成强势品牌,也没有专业化的力量来支持品牌。在建立品牌的过程中,没有充分挖掘品牌背后的认知价值,从而留下了巨大的行业发展空间。中国传统企业要守住江山,进军国际,就必须面对国内、国际环境的巨大变化,重新评价和打造品牌核心竞争力,否则其品牌寿命周期将会大大缩短。
   
    开发及巩固企业核心竞争力——品牌竞争力的先决条件
   
    品牌的竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件下,品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。对于国内的传统企业,经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土,必须将竞争的水平提升到国际水准,而不是“窝里斗”。

    在全球环境下现代企业的核心竞争力,已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起,两者之间的关系是彼此制约、相互依存的,这是加入世贸组织之后的中国企业必须要保持清醒的一点。

    与跨国公司相比,中国传统企业最缺乏的就是品牌竞争力,品牌能不能在市场上立住脚,决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立中国传统品牌的核心竞争力,就必须先建立中国传统企业的核心竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性,企业所拥有的核心资源要有这样的特点:没有市场可以买到;要有法律保护;资源本身与能力有互补性;具有组织性,不属于个人;有持续竞争力。品牌作为一种独有的无形资产,具有特殊的附加值,它隶属于一定的组织,并且有相应的专利和法律保护,所以从这个意义上讲,中国传统品牌的竞争力也代表了中国传统企业的核心竞争力。
   
    满足客户需要,赢得客户信任——品牌竞争力的核心
   
    品牌就等于客户,拥有客户才意味着拥有品牌,满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。

    品牌管理的策略应该是感性的,与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程:首先要有知名度,让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌;其次,要获得客户对品牌的尊重,和客户建立起友谊关系,进而赢得客户的信任;最后,由信任而生成对品牌的忠诚,客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。

    为什么品牌的核心竞争力会转向以满足客户需求程度为归宿?如今每一个竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力,持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简单,更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。传统的、单一的营销策略已难以奏效,而客户关系的培植具有惟一的不可替代性。因此,中国传统企业品牌竞争力的核心就在于不断满足客户需要,赢得客户信任与尊重。
   
    信守承诺,创造品牌忠诚——品牌竞争力建立的关键
   
    中国传统企业如何保证消费者对品牌的忠诚、如何最大限度地避免客户资源被跨国品牌掠夺?反思大部分中国传统品牌,其致命弱点就是“轻于承诺”。加入WTO之后的中国传统企业,要增强自己品牌的竞争力,首先要遵循基本的商业游戏规则这是我们传统企业与国际企业接轨的第一步。入世后的中国市场,最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。缺乏信誉是中国传统企业面临的最大挑战。

    消费者越来越倾向于购买产品的附加值,而不是商品的金钱价值。品牌在今天已变得日益重要。在信息化社会,只有强势品牌才能生存下去,而强势品牌则可以创造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用。  
加强品牌管理,打造合适的管理模式——提升品牌核心竞争力的主要手段
   
    企业面临的品牌生存环境是复杂多变、难以控制的市场,新的市场营销和品牌化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模式,重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系,包括改变企业的品牌观念,依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系,从而在整合企业资源的基础上,实现品牌资产价值的最大化。

    中国传统企业的核心竞争力或者说品牌竞争力的提升,决定了传统企业在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发展,这是毋庸置疑的;但更重要的是,在中国的大多数传统企业里,科学的决策、科学的管理尚未真正形成。管理,这个处于主导地位的核心资源正是中国传统企业最为欠缺的;而管理能力的缺乏,尤其是品牌管理经验和理论的欠缺所导致的能力的低下,更是阻碍中国传统企业品牌竞争力难以形成的关键。
   
    回归专业化,有所为、有所不为——增强品牌核心竞争力的路径
   
    自20世纪80年代末开始,一些著名的公司纷纷改弦易辙,开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE的一系列重大改革,其中之一便是进行业务重组,即缩减多元化领域,回归专业化,在要做的领域中争取最优,树立世界性的品牌竞争优势。进入到90年代,由于全球经济一体化的迅速扩张,资源相对短缺,特别是高科技产品更新换代的加速以及企业之间兼并潮流的兴起,促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大,相反,通过拆分、重组,将不相关的业务卖出,或变成独立的公司,缩小企业经营范围,使经营业务专业化、品牌单一化。

    中国也一样。八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营,如今天在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产,从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业,中间也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等十几种行业。我们看到,在经历了多元化发展之后,国内留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以,无论是新兴的海尔、联想,还是百年老店同仁堂、张裕葡萄酒,它们发展的经验教训告诉我们,要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低,如同中国武术对西洋拳,走专业化经营发展之路,这也是我们绝大多数传统企业增强品牌竞争力的惟一选择。
   
    将企业文化根植于企业的价值观——延续品牌的核心竞争力
   
    除了从体制上根除诱因外,中国传统企业还应该逐步建立起基于长远发展并兼顾社会进步的企业文化,将这种文化根植于企业的价值观,这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验,日积月累沉淀为企业文化,并转化为企业凝聚力和活力的源泉。这也正是打造并延续企业品牌核心竞争力的一个重要“着力点”。没有一定的企业文化做支撑,中国的传统企业将很难做大。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌?既不是资本、规模和技术,也不是特定的优秀员工——这些因素每天都在变化,而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中,渗透在企业经营和管理的每一个环节,并随企业文化的不断延续和更新,最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。

    总之,中国的传统企业要想对抗外来资本的强烈进攻,守住江山,就必须大打文化牌、增强品牌竞争力、强化技术创新。现代企业战略的重点在于最大限度地创造强势品牌,从而保证企业投资获得长期的根本性的利益。最终决定中国传统企业品牌命运的不是价格、不是产品,也不是跨国竞争者,而是我们自己。

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